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AMT咨询如何在企业中成功推进流程管理

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来源: 作者: 2019-05-16 22:18:56

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为何有的经理人就能在企业里成功推进流程管理,有的经理人就徒有想法?怎样成为前一种人?AMT咨询认为:争取领导资源,推动方法得当。

全球首屈一指的领导学权威约翰 科特曾于1996年出版了风靡商界的《领导变革》一书,该书将组织变革分解成八个步骤。科特随后在其最新著作《变革之心》(The Heart o昆明五华区法院公开审理“边民”董如彬等人非法经营、寻衅滋事案
f Change,与丹 科恩合作)中针对这八个步骤介绍了数十个应用实例,从实战运作的角度阐释了作为一个变革时代的经理人,如何在公司运营过程中,全面调动其他关系人的积极性去感知变化并提出积极的应对方法,不但要取得变革的成功,并在此进程中体现出经理人领导变革的能力和出众的工作业绩。

在这八步当中,哪一步最重要呢?AMT咨询发现不少经理人认为是权威领导,他们认为只要是老板重视、一把手挂帅,就什么事都好办。也有人认为,要推动企业高层重视流程管理,首先需要把流程管理列入到明年的重要工作计划中去,甚至说, 流程管理是一把手工程 。

这些想法很容易能够理解,但问题的关键是,与其引导老板重视流程管理,不如主动去寻觅老板已经觉得有紧迫感的事情,并以流程为工具帮助老板分忧。

老板只能被满足,很难被引导。 如果没有把流程管理的必要性、紧迫性和企业某个休戚相关的经营问题结合起来,老板是不会真正重视流程管理的。有一名企业老板说过, 经营是呼吸,管理是吃饭 。因此,用培训来 松土 是好事情,但要期望通过一次培训就到达让老板重视流程管理这个目的,是不可能的。有效的做法是把流程管理和老板感到极其紧迫甚至夜不能寐的 企业生存问题 (比如本钱、质量缺陷、经销商远离亚健康的八大建议
集体倒戈)结合起来。

举个例子来说明一下,某企业在海外市场产品出现严重退货,这时候就需要让该企业的高层管理者认识到,这是流程的问题而不是个人的问题,应从流程入手才能根本上解决。

作为企业中流砥柱的职业经理人,应该多斟酌怎样帮助老板分忧、怎样把老板关心的事情和本职工作的推动结合起来,这才是比较现实且有效的做法。如果一直觉得流程推动不力是因为老板重视不够,进而试图要纠正老板的错,这类做法是非常危险的。

争取到领导的资源以后,就要着手启动相应的流程优化工作,想要保障项目成功,进程的推进方法要得当:

第一,流程优化工作启动之初,就必须让流程人成为中心,而不是让流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。流程管理部门作为一个流程推进者,由于未参与业务,对业务流程的了解是片面的,很难从核心去把握流程优化项目。另外,业务不断变化更新的进程中,不是参与业务的人员的知识始终处于落后状态,仅凭开几个会想达到预期目的、或者成为流程的主导纯属纸上谈兵。因此流程优化工作启动之初,首先需要明确流程人。

首先,流程是管理和业务的载体,流程梳理优化本身既是一个思考、体会和模拟运作的过程,也是分析、优化、搭建管理体系的过程。流程体现什么样的管理思想和要求,需要流程人进行构建;流程是否体现了其管理思想和要求,需要向甚么方向优化,也需要流程人进行评估微卤入驻川味美食商城速库 打造四川美食名片
判断。

其次,流程人是流程运作绩效的负责人:通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标,推动业务延续优化。如何设定指标、如何反映工作目标,这些问题都需要流程人思考;设定的指标是不是实现,也是对流程人进行考核的重要内容。

再次,流程人是团队领导和教练:流程是知识的载体,流程不断推动的进程同样也是帮助企业的隐性知识显性化、知识不断积累和复用的过程,是培养下属、快速提升团队能力的过程,所以团队领导和教练的流程人有来决定建立什么样的流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用,从而提升团队竞争力。在整个过程中,流程管理部门担当指导培训和项目管理部门的角色,通过项目计划跟进、进展通报和专业辅导等,保障项目的顺利推动,同时从全局视角关注流程间的关联性,以适时地推动跨部门的协同。

第二,流程优化进程的重点是目标问题导向和共鸣的形成。一方面,要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标,切忌漫无目的的优化;另一方面,流程各方参与者对问题和优化方案需要先构成共鸣,这是后续流程推行落地的基础。因此,必须通过有效的项目进程组织,主导并推进流程优化,具体包括设置分步控制点,有效的组织沟通会议推动共识的达成等,以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。

AMT咨询在大量的项目实践中总结出了流程优化进程中的三步,每一步都在上一步共鸣构成的基础上再进一步细化:

第一步,通过对现状问题的调研总结,建立流程优化框架。其中包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等,明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共鸣;

第二步,进入具体流程的优化,基于可运作的现实条件和可改进的方向,考虑和现有业务的承接和延续性,因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间构成共识;

第三步,流程表单模板的优化,大量的实际操作是通过表单模板来落实的,因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上,可以此三步分别设置关键里程碑,以有效的控制流程优化项目的风险。

在流程优化的整个过程,需组织大量的研讨沟通会议,让每次会议都有共识的构成和有效输出,必须进行有效的会议策划和管理。首先,明确需讨论共识的问题,如哪些部门/岗位间职责不清晰,哪些流程环节不顺畅等等,并尽可能准备多个备选方案和优劣分析;其次,确定每次参会的人员,针对要构成共识的问题,需让流程相干方都参与会议,以避免多方的意见不一致,同时在多方争持不下的时候能有决策者以肯定最终方案;再次,在会议的过程中往往业务部门会因一个问题牵引出其他的业务问题而讨论,因此必须有效的引导和组织,避免会议主题偏离;

最后,世界上没有完美的方案,与企业业务发展相适应的优化方案,并得到各方的认同和共识,即达成流程优化讨论会议目标。

第三,流程优化后的推行仍然是一项需要细致严谨计划的工作。企业推动流程优化不应以构成厚厚的流程文件为目标,而是应当以流程推行落地为标志。如图所示,优化后的流程,还需要落实承当流程角色的人员、IT等工具的部署、宣传、培训、试运行、履行验收等一系列计划的跟进,从而保障流程真正落地见效。

某企业流程推行计划示例

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